Для ОАО «Универсал» представлены последовательные этапы разработки системы оплаты труда (рис. 3.1).
┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐
│Изучение должностных├───>│ Определение целей ├───>│ Установление │
│ инструкций │ │системы оплаты труда│ │ уровня оплаты труда│
└────────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────┬─────────┘
┌───────────────────────────────────────────────────┘
│/
┌──────────┴─────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ Разработка метода ├───>│ Выбор косвенной ├───>│ Введение системы │
│ оплаты труда │ │ денежной оплаты │ │ в действие │
└────────────────────┘ └────────────────────┘ └────────────────────┘
Как видно на схеме, существует 6 основных этапов. Рассмотрим каждый в отдельности.
Первый этап. Изучение должностных инструкций.
На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.
Второй этап. Определение специфических целей.
Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно, на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача - покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения - улучшение качества обслуживания клиентов, потом - расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Почему? Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть хорошей для любой ситуации всегда.
Примеры специфических целей:
- повысить доходы на 10%;
- повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
- повысить объем продаж существующим клиентам;
- повысить уровень удовлетворенности клиентов;
- развивать продажи на новой территории.
Оплата вместе с тем должна основываться в первую очередь на факторах, которые:
1. Находятся под контролем торговых представителей.
2. Могут измеряться компанией.
1. На это нужно обратить внимание потому, что большинство факторов, оказывающих влияние на успех продаж, лишь частично находятся под контролем сбытового персонала.
Чаще всего влияние может быть ограничено или свойствами товара, или ценовой политикой компании. Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя на тех факторах, которые в большей степени находятся под его контролем. Иначе будет нарушен как минимум принцип справедливости, что моментально повлечет за собой нежелательные последствия.
2. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:
- количество, объем продаж;
- расходы на сбыт;
- количество визитов;
- количество новых клиентов;
- количество проведенных презентаций;
- валовой доход.
Чем точнее будут измерения, тем эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.
Третий этап. Установление уровня оплаты труда . Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод. Людей больше интересует, сколько они заработали денег, чем то, как они их заработали. Сначала руководителю нужно выяснить для самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и сколько будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и в первую очередь будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.
Поэтому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы труд сбытового персонала оплачивался на конкурентоспособном уровне по сравнению с другими компаниями.
Четвертый этап. Разработка метода оплаты труда. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда:
- зарплата;
- комиссионные;
- бонусы;
- косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование);
- компенсация расходов.
Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.
Важную роль во время изменений играют консультации и общение с сотрудниками. Изменение является общим делом руководителей и подчиненных, и при проведении его в жизнь необходимо принимать во внимание как эффективность работы коллектива в целом, так и интересы отдельных работников. Руководителям не следует вносить серьезные изменения в трудовые соглашения без предварительного обсуждения с работниками или их представителями.
Необходимо:
а) планировать изменения только с учетом их возможного влияния на каждого сотрудника;
б) предварительно объяснять необходимость изменения. Руководители различных уровней должны объяснять своим подчиненным, что никто не хочет их обмануть. Нужно сделать все, чтобы сотрудники ясно понимали - цель не в том, чтобы платить им меньше, а в том, чтобы решать проблемы, стоящие перед компанией. Именно эти проблемы и диктуют те изменения, которые планируется ввести;
в) проводить предварительные консультации с теми, на кого будут влиять изменения, или с их представителями:
- это демонстрирует, что взгляды подчиненных принимаются во внимание, результатом чего станет более активное сотрудничество;
- это дает руководителю возможность узнать о том, что волнует его персонал, и учесть возможные проблемы;
- в ходе консультаций могут быть выявлены важные факторы, на которые ранее не было обращено внимание;
г) анализировать, т.е. рассматривать результаты консультаций, и действовать соответственно. В частности:
- пересмотреть при необходимости свой первоначальный план;
- по возможности заверить, что не предусматривается сокращения штатов и уменьшения заработной платы;
- принять меры для организации обучения сотрудников, если требования по отношению к ним будут расти;
д) рассказывать об изменениях, причинах их внедрения и предполагаемом влиянии на работников.
Это должны делать руководители различных уровней для всех работников, на которых влияют изменения, приводя в подтверждение соответствующую письменную информацию и/или инструкции;
е) внедрять изменения;
ж) проверять, все ли сделано по плану и достигнута ли поставленная цель. Возможно, будут необходимы дальнейшие консультации, корректировка и общение.
Необходимо ежегодно проводить аудит систем оплаты труда. Это является здоровой управленческой практикой, которая гарантирует, что система оплаты труда адекватна изменениям.
Кроме системных изменений оплаты труда в ОАО «Универсал», существует и такой способ влияния на мотивацию сотрудников, как целенаправленное стимулирование. С помощью стимулирования своего торгового персонала ОАО «Универсал» может решать следующие задачи:
1. Повышение осведомленности о товаре.
2. Увеличение объемов продаж.
3. Борьба с конкурентами.
4. Оживление мест продаж.
5. Мобилизация усилий на короткий срок.
Классические инструменты, используемые для целенаправленного стимулирования:
1. Ценные подарки.
2. Денежное вознаграждение.
3. Накопление очков.
4. Путешествия.
Рассмотрим шесть основных принципов, которыми следует руководствоваться при проведении стимулирующих конкурсов в ОАО «Универсал»:
1. Главная задача любого конкурса в том, чтобы увеличить объем продаж посредством повышения эффективности работы каждого торгового представителя. То есть подарки, призы, премиальные должны предлагаться торговым представителям именно за вложенные дополнительные усилия.
2. Все торговые представители должны изначально иметь одинаковые шансы на выигрыш. Это необходимо для соблюдения принципа справедливости.
3. Призы должны быть многочисленными и мотивировать участников. Тем самым удастся воздействовать на мотивацию с ощутимым успехом.
4. Возможность стать победителем и получить выигрыш должна ограничиваться только достижениями торговых представителей. Проявление других элементов, скажем, личной симпатии руководителя или наоборот, может оказать значительное отрицательное влияние на планируемый результат конкурса.
5. Начало кампании должно широко рекламироваться в течение всего периода проведения конкурса. Нельзя допустить, чтобы кто-то не знал о проводимом конкурсе или подумал, что мероприятие потеряло свою актуальность. Постоянная информационная поддержка конкурса является важным средством для обеспечения роста мотивации участников.
6. Все лица, причастные к процессу продаж, должны ощущать свое причастие к конкурсу. Иначе эффективности мероприятия будет нанесен серьезный ущерб.
В этой связи предлагается один из вариантов методических рекомендаций по расчету заработной платы менеджеров и продавцов на рабочем месте с учетом полученных доходов оптового магазина ОАО «Универсал».
Целью работы ОАО «Универсал» является получение максимального дохода, то есть увеличение товарооборота и относительное снижение расходов на единицу выручки. Лучшее сочетание интересов магазина и продавцов достигается при начислении заработной платы в зависимости от доходов магазина, то есть сдельная или сдельно-премиальная система.
Методика учета оплаты труда от полученного дохода известна, и бухгалтерия может организовать начисление заработной платы по установленному нормативу в процентах от дохода магазина. Однако продавец, менеджер торгового зала и другие, да и заведующий магазином, не всегда могут рассчитать свою заработную плату на рабочем месте и проконтролировать ее на основе тех данных, которые они имеют. Поэтому стимулы труда не совсем понятны работникам, а значит, при хорошей идее теряется стимулирующее и противозатратное действие данной методики расчета оплаты труда.
Суть методики расчета оплаты труда в зависимости от дохода магазина сводится к следующему. Сначала определяется плановый доход магазина (ПДМ):
ПДМ = ПВ - ПР,
где ПВ - плановая выручка (руб.), состоящая из планового товарооборота и других источников получения выручки;
ПР - плановые расходы (руб.), состоящие из планируемых издержек обращения вместе с фиксированными платежами.
Затем определяется норматив для расчета оплаты труда (НОТ):
НОТ = ПФОТ : ПДМ x 100%,
где ПФОТ - плановый фонд оплаты труда работников магазина (руб.) за минусом фонда оплаты труда работников с постоянными окладами (уборщиц, сторожей и др.).
Проблема понимания и восприятия продавцом такого расчета заключается прежде всего в том, что плановые расходы (ПР), заложенные в расчет норматива оплаты труда (НОТ), зависят от результатов работы не только продавца, но и всех работников магазина и даже руководителей торгового предприятия в целом. Кроме того, не все расходы могут быть определены на рабочем месте продавца или менеджера. Да и сам норматив в процентах лучше заменить на более понятный рублевый эквивалент: начисление оплаты труда в расчете на 1 руб. дохода.
Следовательно, необходимо уточнить перечень доходов и расходов, связанных с результатами работы продавца, менеджера и т.д., а не всего магазина или торгового предприятия ОАО «Универсал» в целом. Перечень доходов и расходов, связанных с работой продавца (менеджера, завотделом и т.д.), на величину которых он может оказывать влияние за счет своих действий или бездействия, должен быть зафиксирован в должностных инструкциях, в положении об оплате труда, а в трудовом контракте должна быть ссылка на них. Плановые суммы доходов и расходов, согласно этому перечню, должны доводиться до работников магазина ежемесячно в виде задания.
В небольших магазинах, как правило, продавец одновременно является заведующим магазина, поэтому перечень доходов и расходов, за которые отвечает завмаг-продавец, будет шире, чем у рядового продавца в более крупном магазине. Ориентировочный перечень доходов и расходов приведен заработной платы продавца в таблицах 1 и 2, который должен быть уточнен в зависимости от фактических условий функционирования магазина. В качестве примера представлен один из магазинов ОАО «Универсал».
Таблица 1. Доплата (удержания) за выполнение плана получения выручки магазина ОАО «Универсал» за 2008 год (норматив оплаты труда для продавцов - 0,25 руб., для завмага-продавца - 0,2 руб.)
N
п/п Виды доходов Сумма доходов, руб. Отклонения,
руб., (+) к
доплате,
(-) к
удержанию Доплата
(Удержания), руб.
По плану Фактически
Для
продавцов Для
завмага-
продавца
1. Плановая выручка
группы продавцов,
всего: в т.ч. по
товарным группам 250 000 244 000 -6 000 1 500 (1 200)
1.1 Продажа товаров,
всего 230 000 226 000 -4 000 1 250 (800)
1.2 Продажа продукции,
закупленной 15 000 12 000 -3 000 (750) (600)
1) по видам - - - - -
1.3 Сумма выручки от
оказанных услуг
в магазине 5 000 6 000 +1 000 250 200
1) по видам - - - - -
2. Дополнительные виды выручки для завмага-продавца:
2.1 Денежные
поступления за
сдачу имущества
в прокат 10 000 7 000 -3 000 Х (600)
2.2 Денежные
поступления за
сдачу помещений
в аренду 20 000 20 000 0 Х 0
2.3 Денежные
поступления за
оказание
транспортных
услуг на сторону - 5 000 +5 000 Х 1 000
2.4 И так далее - - - Х -
Итого 280 000 276 000 -4 000 Х (800)
Таблица 3.2. Доплата (удержания) за выполнение плана по расходам магазина ОАО «Универсал» за 2008 год (норматив оплаты труда для продавцов - 0,25 руб., для завмага-продавца - 0,2 руб.)
N
п/п Виды расходов Сумма расходов,
руб. Отклонения,
руб., (+) к
доплате,
(-) к
удержанию Доплата
(Удержания), руб.
По
плану Фактически Для
продавцов Для
завмага-
продавца
1 2 3 4 5 6 7
1. Плановые расходы
для группы
продавцов, всего:
в т.ч. по видам 130 000 120 200 +9 800 2 450 1 960
1.1 Транспортные
расходы по
доставке товаров 100 500 92 000 +8 500 2 125 1 700
1.2 Расходы по
подработке,
подсортировке,
упаковке товаров 5 000 4 500 +500 125 100
1.3 Потери товаров 500 450 +50 12,5 10
1.4 Технологические
отходы 1 000 950 +50 12,5 10
1.5 Расходы на тару
(потери тары) 1 500 1 400 +100 25 20
1.6 Расходы на
содержание зданий,
сооружений,
помещений, всего.
В том числе: 4 500 4 400 +100 25 20
1) электроэнергия 4 500 4 400 +100 25 20
2)водопровод и
отопление 0 Х Х Х Х
3)газоснабжение 0 Х Х Х Х
1.7 Расходы
на содержание
инвентаря
и хозяйственных
принадлежностей 10 000 10 500 -500 (125) (100)
1.8 Расходы по
заготовке (закупке)
сырья продуктов 7 000 6 000 +1 000 250 200
2. Дополнительные виды расходов для завмага-продавца:
2.1 Транспортные
расходы
по выполнению услуг
населению или
пайщикам 0 2 000 -2 000 Х (400)
2.2 Затраты по оплате
процентов
за использование
займов под товарно-
материальные
ценности 20 000 20 000 0 Х 0
2.3 Расходы по хранению
товара 2 000 2 000 0 Х 0
2.4 Расходы на рекламу 8 000 7 500 +500 Х 100
2.5 Оплата услуг
сторонним
организациям
по сбыту продукции,
вывозу мусора или
выполнению работ
в магазине 25 000 22 500 +2 500 Х 500
2.6 Расходы на аренду
зданий, сооружений,
помещений 0 0 0 Х 0
2.7 Расходы на ремонт
основных средств 15 000 17 000 -2 000 Х (400)
Итого 200 000 191 200 +8 800 Х 1 760
Чтобы достигнуть более полного понимания определения оплаты труда на рабочем месте продавцом и добиться его стимулирующего и противозатратного действия, предлагается норматив оплаты труда от дохода в денежном выражении разделить на две составляющие: доплата за превышения плановой выручки или удержания за невыполнение плановых показателей выручки; доплата за 1 руб. экономии расходов или удержания за 1 руб. перерасхода плановых затрат. Плановый фонд оплаты труда становится базовым для корректировки фактической оплаты труда продавца в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от выполнения плана выручки и расходов.
Предлагается следующий порядок расчета норматива начисления оплаты труда продавца в зависимости от полученного дохода. Сначала определяется плановый доход магазина для расчета норматива оплаты труда продавца (ПДМП), который, как правило, является частью всего дохода магазина:
ПДМП = ПВП - ПРП,
где ПВП - плановая выручка для расчета норматива оплаты труда работника магазина (руб.), состоящая из планового товарооборота и других источников получения выручки, в получении которой участвует продавец (в потребкооперации это могут быть чайные столы, услуги по переработке сельхозпродуктов на мельнице, крупорушке, зернодробилке, маслобойке, сепараторе и другие услуги и работы). Каждому работнику (группе продавцов одного отдела) должен быть доведен свой ассортиментный перечень товаров и выполняемых услуг, в потребкооперации в том числе и по продаже заготовленных у населения и пайщиков товаров и продукции сельского хозяйства;
ПРП - плановые расходы для расчета норматива оплаты труда работника магазина (руб.), состоящие из планируемых издержек обращения (за минусом планового фонда оплаты труда с начислениями во внебюджетные фонды) и других затрат, не связанных с торговой деятельностью. Каждому работнику магазина должен быть доведен свой перечень расходов и оплачиваемых услуг, на величину которых могут влиять результаты работы продавца, в потребкооперации в том числе и затраты по заготовке у населения и пайщиков товаров и продукции сельского хозяйства.
Затем определяется норматив для расчета оплаты труда каждого работника магазина (или группы продавцов одного отдела в крупных магазинах) в рублях (НОТП). Данный показатель представляет собой сумму начисляемой зарплаты продавца на 1 руб. полученного дохода, а точнее, части дохода магазина, величина которого зависит от работы данного работника магазина:
НОТП = ПФОТП : ПДМП,
где ПФОТП - плановый фонд оплаты труда работника или группы продавцов одного отдела за минусом отчислений во внебюджетные фонды, то есть зарплата к начислению (руб.).
Плановый фонд оплаты труда работников магазина доводится до них ежемесячно и является базой для расчета фактической зарплаты.
Любое превышение плановой выручки стимулируется по данному нормативу (НОТП). И наоборот, уменьшение объема реализации товаров и услуг по сравнению с плановыми показателями приводит к уменьшению заработной платы продавца (удержанию из плановой оплаты труда). Аналогично любое снижение расходов, за которые отвечает данный работник магазина, стимулируется данным нормативом (НОТП). И наоборот, превышение расходов по сравнению с плановыми показателями приводит к уменьшению заработной платы согласно данному нормативу (НОТП).
В трудовом контракте и в положении об оплате труда работников магазина должны быть оговорены форс-мажорные обстоятельства, за которые не будет снижения величины оплаты их труда. Форс-мажорными являются обстоятельства, которые не зависят от деятельности или бездеятельности работника.
Например, форс-мажорным обстоятельством будет несвоевременная доставка товаров в магазин согласно ассортименту товара при наличии своевременно оформленной (документально подтвержденной) письменной заявки продавца. В данном случае заработная плата продавца не будет снижаться. Для заведующего магазином (или заведующего отделом в крупном магазине), как правило, обеспечение ассортимента товара является его обязанностью, поэтому недополучение выручки из-за недостатка ассортимента для заведующего не является форс-мажорным обстоятельством. В данном случае зарплата заведующего магазином будет снижаться.
Другой пример. Штраф, наложенный на магазин со стороны санитарно-эпидемиологической или пожарной службы, не будет являться форс-мажорным обстоятельством, если завмаг-продавец мог обеспечить устранение этих нарушений самостоятельно. Данный штраф будет являться форс-мажорным обстоятельством для завмага-продавца при двух условиях: если заведующий магазином не мог устранить нарушения своими силами, но своевременно информировал в письменном виде руководство (специалистов) потребительского общества (или другое вышестоящее руководство) о данных нарушениях, которые могут привести к штрафам.
Поэтому в положении по оплате труда и в должностных инструкциях должен быть перечень форс-мажорных обстоятельств, то есть причин, при которых величина заработной платы не будет снижаться у продавца (завмага-продавца и других работников). Любой факт появления форс-мажорных обстоятельств должен быть документально подтвержден объяснительной запиской работника магазина с соответствующей визой специалиста или руководителя или актом комиссии. Данные документы являются основанием бухгалтеру для правильного расчета оплаты труда работника магазина.
Такую систему оплаты труда в зависимости от дохода можно рекомендовать для всех категорий работников (в том числе и аппарата управления), от которых зависит либо объем выручки, либо величина расходов или доход деятельности организации в целом.
Ниже приведен алгоритм определения норматива оплаты труда в денежном выражении и расчета оплаты труда продавца (завмага-продавца) на основе денежного норматива оплаты труда в зависимости от дохода магазина.
1. Исходные данные на примере магазина ОАО «Универсал».
1.1. Плановый фонд оплаты труда завмага-продавца без начислений во внебюджетные фонды составляет 16 000 руб.
1.2. Плановый фонд оплаты труда группы продавцов без начислений во внебюджетные фонды составляет 30 000 руб.
1.3. Общая плановая выручка магазина от всех видов деятельности - 300 000 руб.
1.4. Плановая выручка магазина для расчета норматива оплаты труда завмага-продавца - 280 000 руб. (итоговая строка табл. 1). Рассчитывается путем вычитания из общей плановой выручки фиксированных платежей в другие организации (300 000 - 20 000).
1.5. Плановая выручка магазина, зависящая от работы продавцов, - 250 000 руб. Для расчета норматива группы продавцов (первая строка табл. 1).
1.6. Плановые расходы по магазину в целом для расчета норматива оплаты труда завмага-продавца - 200 000 руб. (итоговая строка табл. 2).
1.7. Плановые расходы для расчета норматива оплаты труда продавцов - 130 000 руб. (первая строка табл. 2).
2. На основе вышеприведенных данных рассчитывается норматив оплаты труда группы продавцов и отдельно норматив оплаты труда заведующего магазина, который одновременно работает в торговом зале продавцом.
2.1. Норматив оплаты труда завмага-продавца составит 0,2 руб. на 1 руб. дохода (16 000 : (280 000 - 200 000)).
2.2. Норматив оплаты труда группы продавцов составит 0,25 руб. на 1 руб. дохода (30 000 : (250 000 - 130 000)).
До продавцов и завмага-продавца доводится месячное плановое задание по выручке и затратам в форме таблицы 1 и 2. Фактические результаты работы продавцы и заведующий магазином заполняют самостоятельно и самостоятельно рассчитывают доплату или удержания к плановой заработной плате, которую также доводит до них руководство (специалисты) потребительского общества.
Таким образом, согласно таблицы 1 план реализации в основном не выполнен продавцами в соответствии с их заданием на 6000 руб., а завмага-продавца - на 4000 руб. Однако невыполнение плана продаж связан с форс-мажорными обстоятельствами для продавцов, но не для заведующего магазином.
Несмотря на недовыполнение плана выручки для группы продавцов на 6000 руб. бухгалтер произвел доначисление к плановой заработной плате продавцов в сумме 1500 руб. (первая строка таблицы 1), а у завмага-продавца бухгалтер насчитал в общем итоге удержания из плановой заработной платы в сумме 800 руб. (итоговая строка таблицы 1). Если бы оплата труда производилась бы просто от валового дохода (как это в большинстве случаев осуществляют при оплате от доходов), то продавцы тоже были бы наказаны снижением заработной платы не за свою вину.
Таким образом, согласно данным таблицы 2 плановое задание по расходам перевыполнено, то есть экономия расходов группой продавцов составила 9800 руб. В соответствии с заданием завмага-продавца экономия расходов составляет 8800 руб. Соответственно, бухгалтер доначислил к плановой заработной плате группе продавцов 2450 руб. (первая строка таблицы 2, рассчитанная по нормативу 0,25 руб. за каждый рубль экономии), а завмага-продавца - 1760 руб. (последняя строка таблицы 2, рассчитанная по нормативу 0,2 руб. за каждый рубль экономии).
Общие доначисления за месяц согласно первой строке в таблицах 1 и 2 за полученную выручку и сэкономленные расходы группы продавцов составят 3950 руб. (1500 + 2450). Общие доначисления с учетом удержаний за недополученную выручку и сэкономленные расходы (доплата) завмага-продавца составят 960 руб. (-800 + 1760). Следовательно, фактическая оплата труда к начислению складывается из плановой оплаты труда и доначислений или удержаний по фактическим результатам работы. В данном случае фактическая оплата труда продавцов за месяц составила 33 950 руб. (30 000 + 3950), завмага-продавца - 16 960 руб. (16 000 + 960).
Данные таблицы в форме отчета направляются на утверждение специалистам потребительского общества и в бухгалтерию для проверки и начисления оплаты труда (копия данных таблиц остается в магазине). Такой подход несколько усложняет работу экономистов по планированию доходов и расходов, но с лихвой окупятся дополнительные затраты более высокой системой контроля, если быть точным - системой самоконтроля работниками магазина. В этом случае интересы собственников в получении доходов и снижении расходов сближаются с интересами работников, то есть включается рыночный механизм полноценного коммерческого расчета.
Похожие рефераты:
- Совершенствование системы оплаты труда сбытового персонала
Для ОАО «Универсал» представлены последовательные этапы разработки системы оплаты труда (рис. 3.1).
┌─────────...- Совершенствование оплаты труда персонала школьных муниципальных учреждений
Новые системы оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются:
- в федеральных государственных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локаль...- Совершенствование системы оплаты труда менеджера Фитнес-центр ЗАО "Евро-экспорт"
Управление затратами на предприятии является важнейшей составной частью планирования на предприятии. Система финансовых планов - один из основных разделов бизнес-плана, который является планом разв...- Совершенствование механизма оплаты труда
Расчеты с сотрудниками, как состоящими в штате предприятия, так и не состоящими в нем, по всем операциям, связанным с заработной платой, пенсиями, пособиями, компенсирующими выплатами и удержаниями ...- Совершенствование механизма оплаты труда
Расчеты с сотрудниками, как состоящими в штате предприятия, так и не состоящими в нем, по всем операциям, связанным с заработной платой, пенсиями, пособиями, компенсирующими выплатами и удержаниями...
|
Дипломные работы 
